卓有成效的管理者

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最近看玩了这本书,一来站住管理者的角度,想提高团队的效率,二来站在产品经理的角度,想为产品汲取一些灵感。
这本书德鲁克先生首先分析了管理者所面临的问题,结合自己的经验,为这些问题给出了通用的答案、思路。本书基于一个假设:有效的管理是可以学会的(可复制)。

问题

这几个问题是:

  • 管理者的事件时间只属于别人,而不属于自己。 => 为他人做贡献

  • 管理者往往被迫忙于“日常运作”,除非他们敢于自己采取行动来改变周围的一切。 => 面向更多的对象,任务繁杂
    管理者需要一套判断标准,使他能针对真正重要的事项去工作,但是在日常事务中,却找不到他们所需的标准。

  • 只有当别人能够利用管理者的贡献时,管理者才算有效。 => 价值体现在组织的价值中

  • 管理者身处组织内部,对外部世界的认识,是通过报告、统计来认识,而缺少亲身体验。
    组织存在的唯一理由,就是为外界提供良好的服务
    通常只有值内部的资料,才可以被量化,如成本喝生产数据。而外部的情况,则大多难以量化,即使能够量化,得到的也只是滞后的信息。
    对于外部的情况,重要的不是趋势,而是趋势的转变。趋势的转变才是决定一个机构及其努力成败的关键。对于这种转变要有所察觉,转变是无法计量的。

针对这4个问题,以及从良好的管理者身上看到的习惯,德鲁克先生提出了5点答案:

掌握自己的时间

有效的管理者知道他们的时间用在什么地方

有效的管理者会对自己的时间管理进行探测,从记录时间,到分析时间,最后统一安排自己的时间
一起工作的人越多,工作者彼此协调关系的时间肯定越多,而真正用于工作的时间越少。因此大型组织只有在大量消耗其管理者的时间之后,才会变得强大。
人总有一种倾向,高估自己的重要性,认为许多事非躬亲不可。纵然是最有效的管理着,仍然不免有许多不必要的工作。
很多活动会浪费组织的时间。
人员过多,会造成时间浪费。
组织不健全会造成会议太多,本该有一个职位做的工作,分散到了几个职位上,需要开会讨论、决定问题,浪费时间。

我能贡献什么

有效个管理者重视对外界的贡献,他们并非为工作而工作,而是为成果而工作

对我服务的机构,在绩效和成果上,我能有什么贡献。
重视贡献,才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限,不为其本身技能所限,才能看到整体的绩效,同时才能更加重视外部世界。只有外部世界,才是产生成果的地方。
一般机构对成效往往表现在三个方面:1. 直接成果;2. 树立新的价值观以及对这些价值观的重新确认;3. 培养与开发明天所需要的人才。
一个专业人员,想要自己的工作卓有成效,必须先让别人了解自己。
一个人如果想要成为管理者,愿以贡献为目标,就必须使自己的知识能为别人所用。
仅靠上对下的单项关系,沟通永远不可能成功。上级对下属越想说的严厉,下属就越听不进去。下属要听的是自己想听的,而不是对方所说的。
不妨这样问下属“我们团队,应该期待你有怎样的贡献?如何才能使你的知识和能力得到最大的发挥。”
在互联网的今天,我们的问题是如何建立最低限度的必要沟通,以使我们能相互了解,能认识彼此的需要、目标、感受和处事方式?
关于自我发展,所知还很有限。但可以断言:一个人都是根据自己设定的目标和要求成长起来的,知识工作者更是如此。 【虽然有点太控制论,却是一个不错的见解。】如果对自己要求不严,就只能原地踏步,如果对自己要求很高,就一定能成为杰出的人物。

如何发挥人的长处

有效的管理者善于利用长处,包括自己的长处、上司的长处、同事的长处、下属的长处。绝不会把工作建立在自己的短处上。

斯隆先生在选人时说到“我只有这样的感觉,我第一念就想到的人选,往往不会是最合适的人选,所以我要反复再三,才做决定。” => 否定与综合。
一位管理者,如果金额能见人之短而不能见人之长,因而刻意避其所短,而非着眼于发挥其所长,则这位管理者本身就是一位弱者。
如果管理者在用人之前先问自己“他能做些什么”,那可以肯定他的下属绝难有所贡献,这就等于他事先对下属的不称职采取了宽容的态度。
标准的企业因事设人,而不是因人设事,这样通用性更好,耦合性低。
能建立第一流经营体制的管理者,通常不会与周围的同事及下属保持过分亲密的关系。不能根据和人的好恶来挑选人才,而应当看他们能干些什么,看他们的工作表现,决不能看他们是否顺从自己。为了确保能够选用适当的人,管理者应该与直接的同事或下属保持适当的距离。
【以上两点,都是方向,而不是绝对】
卓有成效的管理者,不会将职位设计成只有上帝才能胜任。
年轻的知识工作者,应该趁着做自我检讨:就我的能力看,我在的这个组织担任这个工作,是否最合适?
我们所能评估的,只有绩效,我们所应该评估的也只有绩效。 【价值观呢?】

列出某人过去的职务,以及该职务所期望的贡献,再把某人的实际贡献与此相对照,并问:
哪些方面的工作,他做的很好?
哪些方面的工作,他可以做的更好?
为了充分发挥他的长处,他还应该学习或获得哪些知识?
如果我有孩子,我愿意让我的子女在他的指导下工作吗?

西方谚语:仆从眼中无英雄。但仆从眼中的缺点,无害其为英雄。
要使上司能够发挥其长处,不能唯命是从,应该从正确的事情着手,并以上司能够接收的方式向其提出建议。

有效的管理者能够勇往直前,由于他们的勇敢,别人感到非常严重的限制,在他们面前都会烟消云散。
提高领导人的水平容易,但提高全体人员的水平很难。所以他一定要找有条件做成突出贡献,并能起带头作用的人,赋予他们领导人的地位,把他们安置到“制定标准”并能创造成绩的位置上来。

即使与用户、上司、下属沟通是管理者的基本素养

要事优先

有效关管理者集中精力与少数重要的领域,在这少数重要的领域中,如果有优秀的绩效,就可以产生卓越的成果。
卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做,而且一次只做好一件事。

有几条原则:
重将来而不重过去
重视机会,不能只看到困难
选择自己的方向,而不盲从
目标要高,要有新意,不能只求安全和方便

决策的要素

有效的管理者善于做有效的角色

先给出了决策的要素:

  • 要确实了解问题的性质,如果问题是经常性的,那就只能通过一项建立规则或者原则的决策才能解决
  • 要确实找出解决问题时必须满足的界限
  • 仔细考虑解决问题的正确方案,然后考虑必要的妥协、适应
  • 决策方案要同时兼顾执行措施
  • 在执行的过程中,重视反馈,以印证决策的正确性与有效性

关于正确的方案,这里举个斯隆先生的例子:
当时德鲁克负责通用汽车的管理结构喝管理策略,斯隆对德鲁克说:“我不知道我们要你研究什么,要你写什么,也不知道该得到什么结果,这些都应该是你的任务。我唯一的要求,知识希望你将你认为正确的部分写下来。你不必顾虑我们的反应,也不必怕我们不同意,尤其重要的是,你不必为了使你的建议容易为我们接受而这种,谈到折中,人人都会,不必劳您驾来指出。你必须先告诉我们什么是’正确的‘,我们才能有‘正确的折中’。”

在执行措施方面,要考虑决策应该由谁来执行。不但行动责任必须明确制定,而且绩效的衡量及标准喝有关激励的制度,也都需要配合改变。否则工作人员就会困于情绪的冲突之中。

有效的决策

决策的过程往往不从搜集事实开始,而是先从其本人的见解开始。所谓见解,乃是“尚待证实的假设”。并且问自己”要验证某一假设是否为真,我们应该知道些什么“。
更重要的问题是“相关的标准是什么?”,问题本身的衡量和决策的衡量。
任何衡量方法都只能显示决策的某一层面,如果没有考虑每一种可能的方案,就是偏颇。

管理者的决策不是从“众口一词”中得来。好的决策,应以相互冲突的意见为基础,从不同观点和不同判断中选择。除非有不同的见解,否则就不可能有决策。
关于不同意见的询问,这里给出了罗斯福的例子。
每次遇到重大事件,他总是约请以为助理,说:“你研究一个问题,但是请你保守机密”。然后他再约请几位助理如此,这样罗斯福就能收集到不同的意见了。

什么时候需要决策?如果继续保守成规,情况就会恶化,那就必须做出新的决策。

总结

最应该铭记的:管理者必须重视贡献,自己的、他人的。
其次:面向问题,应该抓住其背后的主要矛盾,解决它

随笔

  • 去年为什么会失败?
    产品的设计,没有针对主要用户,后续功能的添加,没有针对营销 => 本阶段先验证,然后深入开发
    产品的UI设计还不到位,逻辑表达正确而操作性差一些
    产品开发的规划没有做好,哪一阶段推出哪些功能

  • 你觉得如何避免这种失败?
    不盲目添加功能,产品不能只看成功能的累加,把每个模块经过验证之后再完善、添加
    做好规划,用时间来进行限制,增加完成标准,让团队明白本阶段的目标,而调整自己的工作
    增加沟通,与用户,与李部长

  • 我的角色分析
    产品经理 => 产品的规划、产品的设计
    用户、市场、竞品、项目管理本身
    为团队提供充分的洗脑服务,让自己的设计能够贯彻

    项目经理 => 保证产品开发的进度与质量
    保证团队的状态

    主程 => 保证完成核心的功能
    保证自己的成长

    技术经理 => 研究技术、以及技术方案,并将方案落地

    合并这些角色,团队leader
    团队leader的素养

    1. 知道做什么
    2. 知道怎么做
    3. 知道如何教他人怎么完成
  • 我能为组织提供哪些贡献?
    我负责整合李部长与徐老师的想法,将这些想法表达成产品与功能,并将他们实现出来

  • 管理与集体意识
    通过贡献来衡量自己、他人的工作,是一种大局观,是组织形成集体意识的一种有效途径
    如果每个人都用贡献来衡量自己,那就集体看,就是集体的意志行在组织内部

  • 关于产品
    产品如何能提高个人的时间管理
    产品如何帮助领导分析员工的性格、能力、与岗位的匹配程度
    产品如何帮助管理者决策

  • 关于员工
    之前提问过:他们需要什么?
    现在追加提问:他们能贡献什么?

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